Как управлять медицинской организацией и не сойти с ума

Что может сделать бизнес стабильным и обеспечить руководителя спокойствием и уверенным погружением в процесс? Эффективное функционирование любой медицинской организации возможно только при слаженной работе всех подразделений и комплексе верных управленческих решений. Как управлять медицинской организацией и при этом сохранить нервы, рассказывает основатель «Школы Медицинского Бизнеса», бизнес-консультант по открытию и управлению клиниками Анна Соломахина.

Современный руководитель — какой он? Прежде всего, капитан, который владея стратегией, четко ведет команду за собой. Он способен быстро адаптироваться в ситуации кризиса, меняющихся условий рынка и других внешних обстоятельствах. В любых ситуациях внутреннее спокойствие умение оставаться гибким и вдохновлять окружение — главный навык успешного лидера. Важно обладать прекрасной интуицией, чувствовать ветер перемен, иметь достаточную финансовую и информационную подушки безопасности.

Конечно, управленец — новатор, идущий в ногу со временем. В бизнес интегрируются научные достижения, новейшие разработки - например, телемедицина, другие технологии и инновации. Лидер — самодостаточный человек, который ведет за собой, несет пример мудрости, самодисциплины, постоянного обучения, совершенствования.

Управление от а до я

Успешное функционирование медицинской организации — задача непростая. Эффективное управление клиникой можно строить, опираясь на управленческий цикл Эдварда Деминга PDCA. Он включает:

1. Планирование (P). Все начинается с разработки алгоритмов и верных регламентов. Важно не только правильно определить цели и задачи, но также оценить риски, распределить средства и зону ответственности. На данном этапе нужно анализировать предыдущие ошибки, выявлять возможные риски, принимать взвешенные решения.
2. Действие (D). Создание необходимых условий для запуска разработанного плана. Может потребоваться дополнительное обучение персонала. Также важно вести мониторинг и анализ динамики процесса. Пример: запланировано 15 операций в месяц для отделения оториноларингологии. Действия — работа на всех уровнях: сколько пациентов должно прийти, как работать сотрудникам, чтобы это конвертировалось в 15 операций.  Для каждого подразделения — четкое понимание шагов. 
3. Проверка и контроль (С). Оценка и мониторинг полученных результатов. Контроль за действиями сотрудников не должен быть исключительно эмоциональным — одобрение и поддержка нужны, но с точки зрения управления оценивать результат также нужно в цифрах.
4. Анализ и улучшение (А). Если план в 15 операций не удалось выполнить, это не повод сокращать цифру вдвое в следующем месяце. Целевые показатели должны расти, а не падать. Важно проанализировать ошибки и скорректировать процессы.

! Все эти этапы должны соответствовать этическим и экологическим принципам управления бизнеса. Например, обратную связь нужно давать с холодной головой, а не на пике эмоций. В разговоре с сотрудниками современный руководитель использует принцип бутерброда — сначала те моменты, которые заслуживают одобрения, затем акцент на недоработках, мнение сотрудника или команды о том, как исправить ситуацию, а дальше мотивация и побуждение к поиску решения.

Базовые элементы системы

Любая организация, в том числе медицинская, состоит из основных базовых элементов:

• административное управление стратегии, правила, миссия компании;
• управление персоналом — обширная и качественная работа hr-специалистов, которая включает не только подбор сотрудников, а также способы мотивации и совершенствование корпоративной культуры; 
• маркетинг и пиар. В медицинском бизнесе команда маркетологов занимаются рекламой, информационными материалами, удержанием и привлечением пациентов. Имидж клиники также важно поддерживать яркими мероприятиями, публикациями и т.д.
• финансы. Четкое планирование бюджета, профессиональная работа бухгалтерии, выплаты и управление возможными рисками;
• оказание услуг. Качество услуг должно соответствовать современным реалиям. Важно не только ее предоставить, но позаботиться о чистоте, оборудовании, хранении материалов и т.д.
• постоянный контроль качества. Успешный бизнес — это всегда движение, анализ действий, работа над ошибками, обучение, работа с отзывами и т.д. 

Руководитель всегда способен делегировать разные функции компетентным и обученным сотрудникам. Желание и попытки совмещать и решать одновременно множество задач, скорее всего, приведут к неэффективному управлению.

Измерение деятельности

Экономист и философ Уильям Томпсон сказал, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Предприниматель, легендарный директор корпорации мирового уровня General Electric вывел три основных показателя, которые тесно взаимосвязаны:

• денежный поток и прибыльность;
• удовлетворенность клиентов (пациентов) — NPS;
• вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Бизнес-процессы, которые необходимо контролировать с первых дней открытия клиники:
 

1. Конверсия звонка запись. Самая критическая точка, где сразу же можно потерять потенциальных пациентов. Средний показатель конверсии — 45%, у успешных клиник — 90%. В первое время цифра может быть всего от 5 до 20% и это означает, что, если не провести подготовку специалистов call-центра и не учесть другие важные факторы, клиника может потерять большое количество потенциальных пациентов из-за неэффективного обращения с звонками. Важно подготовить администраторов за несколько недель до открытия организации.

Пример: предположим, что средний чек в клинике — 4000 рублей. 100 пациентов в месяц при конверсии в 90% могли бы дать выручка в 360000 рублей. Если конверсия 20% — это 80000 рублей. Из-за очевидных финансовых потерь видно, что эффективность маркетинговых усилий во многом зависит от того, как качественно обрабатываются входящие звонки и переводятся в запись.

 

2. Эффективное управление повторными приемами — одна из важнейших работ для доходности бизнеса. Пример, где наглядно видно, какие меры и системы могут помочь врачу увеличить количество повторных приемов пациентов:

Видно, что на 1 первичный прием должно приходиться минимум 1,5 повторных приемов. Средняя цифра — 2,5: этот показатель выявлен опытным путем, на анализе более 500 медицинских организаций экспертами Школы Медицинского Бизнеса.

Если средний чек 4000 рублей и 100 пациентов в месяце при 250% повторных приемов выручка бы составила 1000000 рублей. А если конверсия 30% — 120000 рублей. Потери — 820000 рублей.

Что влияет на рост количества повторных приемов?

• соблюдение стандартов лечения, клинических рекомендаций, единый подход к лечению пациентов;
• коммуникация врача с пациентами и родственниками. Важно обращать на это внимание и обучать сотрудников эффективным коммуникативным навыкам;
• единая информационная система, чтобы отслеживать данные о повторных приемах и анализировать их. 

3. Еще один ключевой показатель — NPS. Степень приверженности клиентов, их готовность рекомендовать клинику или врача.

Чтобы выявить эту степень, используются 2 вопроса по шкале от 1 до 10:

• С какой вероятностью вы порекомендуете клинику или врача своим друзьям и знакомым?
• Что именно повлияло на ваш ответ?

Как интерпретировать результаты?

В категорию «критики» попадают те, кто поставили от 0 до 6 баллов. Это недовольные клиенты, которые могут оставить негативные отзывы. «Нейтралы» ставят от 7 до 8 баллов — они удовлетворены, но легко уйдут к конкурентам на более выгодное предложение. Категория «промоутеры» ставят от 9 до 10 баллов и считаются самыми лояльными и повышающими приток новых пациентов.

Нужно понимать, какое количество клиентов попадает в каждый сегмент. Далее рассчитываем по формуле:

Индекс NPS = «Промоутеры», % — «Критики», %  

4. Мотивация персонала в клинике. Что на нее влияет?

• жизненный цикл организации: время открытия, средняя загрузка, работа на максимальную мощность или нет;
• направление деятельности (многопрофильная, косметологическая, педиатрическая и т.д.)
• категории пациентов, с которыми работает клиника (физические лица, ДМС, ОМС, телемедицина и пр.)
• стратегия компании и результаты, которых планирует достичь руководитель.  

Что поможет сотруднику выбрать работодателя и медицинскую организацию?

• Оплата труда и должный уровень «зрелости» руководящего состава;
• Комфортные рабочие условия: оснащение кабинета, современное оборудование, функциональная мебель. Все, что создает ощущение безопасности и чистоты;
• Стабильность сотрудника в компании, а самой компании — на рынке;
• Корпоративная культура организации: все, что вовлекает сотрудника в процесс;
• Общая привлекательность компании — когда приятно не только работать, но и приводить близких и друзей;
• Возможность для самореализации. Она зависит от мотивационных факторов. Для одного это возможность обучаться и получить ученую степень, для другого карьерный рост. Если обеспечить такие возможности руководитель не готов, с большой вероятностью сотрудник будет искать другое место под солнцем.

Успешное управление клиникой подразумевает широту взглядов, умений, постоянное обучение и владение большим спектром навыков. Хороший руководитель всегда знает, на какую гавань держать курс, без этого знания, как сказал Сенека, ни один ветер не будет попутным.

Материал предоставлен пользователем сайта, Екатериной Тарановой /пресс-служба Школы Медицинского Бизнеса/, с согласия автора и в соответствии с Условиями публикации материалов на сайте https://www.medznat.ru/editorial-term-condition